精彩案例：代工厂用“小米模式”转型电商，一年做到全网第一

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       别误会，我说的“小米模式”不是粉丝营销，也不是互联网思维，作为一个代工厂转型，不需要想那么多。

       这是一个OEM企业从0创立品牌，一年就做到将近五个亿的故事。而且，这个故事诞生在没什么技术含量的移动电源领域。

       当初别人给我推荐这个案例的时候，我很疑惑，这个移动电源有啥好谈的？但是，采访完之后，我才发现，在最简单的领域创造奇迹，反而更需要智慧。

       迷糊的代工厂

       说到这里，案例的主角可以出场了，罗马仕的雷桂斌是一个做了十年笔记本电池的代工厂老板，众所周知，从2010年开始，笔记本出货量下滑，平板电脑和手机对笔记本的取代趋势很明显，老雷做了十年笔记本电池总算做到了这个小细分领域的世界冠军，但是，这个产业“日薄西山”了。

       老雷受够了代工厂的辛苦，狠下一条心，一定要转型，做自己的品牌。

       问题是，怎么转？

       跟其他代工厂一样把自己的产品放到网上去卖？是淘宝上卖还是天猫上？是做自己的官网B2C还是去京东？要不要找个团队做渠道做品牌？或者策划什么事件引爆一下下？

       电商这事虽然看似高深莫测，但在开始阶段必须聚焦一点，所以立马把所有精力、所有目标设定为天猫开店。

       传统企业出身的老板们，不缺实战，不缺经营，但就是需要“过来人”能把电商这个事儿给讲明白，才能从思想上彻底转变。

       把目标放简单

       老雷是代工厂出身，对电商渠道选择的迷茫有情可原，要知道，2011年、2012年的时候，大家对上淘宝、做B2C、上京东、开线下店等各种渠道认识，纷纷扰扰很是模糊，但是在产品上，老雷一点都不模糊，他对于自己将要做的产品方向的选择，很清晰。

       自己是做笔记本电池出身的，转型做移动电源，技术难度不大，难的是什么？

       第一，我要做几个？

       第二，我要做成什么样？

       这两个问题，最能反映你在这个领域的决心！

       国内的移动电源是一个特别浮夸的市场，虚标容量（五千毫安的，能标10000多）的咱就不说了，很多山寨厂家把各个模块一组装，弄出几十个型号就开卖了。

       为数不多的几个企业在坚持着原则，但走的是高价路线，目的就是要区别山寨产品。

       老雷觉得，自己的机会就在这儿。我既要把产品做实，又要把价格降下来，跟山寨品相比，我最耐用；跟知名品牌比，我就要便宜；同时，依托自己笔记本电池的优势，做出一个既能给笔记本充电又能给手机、平板电脑充电的产品，还能用于车充。

       品牌首先要选定价值——你准备给消费者提供什么？罗马仕的老雷就选定了这一明确的价值。

       跟别人不同的是，他没有立刻拿出产品去卖，而是默默的研发了一年半，直到2013年3月才上市。

       为什么？要知道移动电源市场可能也就火几年，有必要这么费劲研发吗？很多同行也不了解，觉得很奇怪。

       其实这个领域虽然没有技术含量，但化学转电能这种技术还是有很多细节可以打磨的，充电的时候不能发热，否则影响寿命。

       而背后的故事也很老套（所以我不描述故事的情节，而只是分析背后选择的思路历程），就是老雷大部分时间一直潜心打磨产品，做出几十个型号，然后分批实验销售效果和市场调研，最后，只选定一款推出来（现在又陆续推出几款，但一开始，只选一款）。

       他不是选择细分市场，做差异化的型号，而是选择主流市场，所以这一款产品要选择极简风格，跟苹果一样。

       但是，在价格上，毫不留情降价，打超值概念，远远超过客户对移动电源的期望。当时整个行业里面类似的产品价格是128，他们一来就卖到99，直接砍掉1/4，很多同行降到99，他们又降到69，“69已经是成本价，69我工厂出货已经赚了一点点，零售我可以不赚钱，但你能跟吗？”老雷对自己的成本控制很自信。（69元的产品每个月销售30多万个）

       推出的第一个月卖了一万多个，2013年双十一一天卖了30多万个，超过两千万的销售额，整个3C类目排名第一，到今年三月份，整整一年了，销售额接近五个亿，无论是淘宝还是京东，全网第一。

       成为类目第一之后，各种资源就倾斜过来了，这个时候，你再丰富产品，拿出利润款，水到渠成，这就是老雷用了接近两年的时间，打磨产品带来的基础竞争力。

       说到这里，应该可以回应开头的意思，什么才是真正的“小米模式”？看惯了营销流行榜起起落落的人，对那些包装出来的概念应该有一定的鉴别力。抛开一个又一个扑朔迷离的、高大上的名词，其实小米成功模式的总结只有两条：

       第一，一开始专注打磨一款产品；

       第二，毫不留情的价格战！

       你看，小米就是用粉丝营销包装起来的价格战，要是雷军就说自己是打价格战的，那完蛋了，2013年度经济人物，绝不会给他。

       这两点看起来很掉价，却很本质，也很管用！

       只是当初老雷定这个思路的时候，“小米模式”还没出来，那个时候，小米还在和周鸿祎对掐，等到小米成功的时候，他才发现自己和雷军用了同样的路数。

       很显然，你做的型号越多，你开发的成本越大，你就不能有规模优势。工厂最重要的就是规模效应对整个供应链带来的价值。

       但是，老雷比雷军（才发现，两个人都姓雷，莫非姓雷的都喜欢这个模式？这个发现好“雷”人）有一个优势，他们供应链反应极快，若是今天投料，明天中午成品就做出来了，下午就发走了，几乎O库存。这就是代工厂的“快速”规模化能力，但是，这个能力只有在产品型号简单的背景下才能实现。

       这一节开头的问题，为什么那么重要？也在这里，你的营销模式和你的供应链能力是需要匹配的，这样才能在全链条上叠加势能。

       风险也很大

       尽管我把过程轻描淡写，但老雷其实并不轻松，一是源于电商变化太快，比如腾讯和阿里的O2O之争，说不定罗马仕也要考虑O2O的布局了呢。

       这个时代，最怕的就是昨天的成功经验，往往就是明天的绊脚石，所以老雷只做线上，也不安全。

       何况，老雷所处的移动电源行业被大家长期看淡，这个行业还能火多久？居然花费这么多的实践打磨产品，万一，一两年之后，这个产业跟笔记本电池一样日薄西山了，老雷岂不是很吃亏？

       这就要提到刚才说的买手制了，给了老雷很多启发。

       笔记本电池，他做到了世界冠军；转型移动电源，一年就做到国内全网冠军；那么自己这些年打造出来的究竟是产品生产能力还是产品塑造能力？

       这有着最本质的不同，因为选择的方向不同，意味着自己企业的体制究竟是一直做生产工厂还是做产品平台？

       老雷之所以很欣赏韩都衣舍，就是感觉这个企业的买手制其实是产品平台、品牌平台，这样的企业是在市场上最有活力的。

       自己所在3C配件领域，其实也有这样的机会做产品平台，也就是渠道品牌，做3C配件的屈臣氏，有何不可？

       用打造罗马仕的精神打造一个又一个3C配件，最后成为一个高品质的渠道品牌，自己的转型才有意义，否则从笔记本电池到移动电源，这都是阶段性竞争力，做到冠军又怎样？还不是说没就没，就跟诺基亚似的。

       这才是转型的最终目的，你有这样的决心之后，才会从头倒推自己的体制，重新组合一批具有产品精神的产品经理，聚在一起，这才是更有意义的事儿。

       而这件事，老雷打算用十年去做，所以去年一年的这点成绩，他拜托我，不要写的太厉害，他要走的路，还有很长。